第十二章采购管理采购合同类型以及其区别合同类型与风险分担自制与外购分析招标文件工作说明书（SOW）工作大纲 (TOR) 投标人会议采购谈判检查审计索赔管理采购合同争议解决方式对

迈不过友情╰ 2023-03-06 05:59 24阅读 0赞

# 项目采购管 #

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。  
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

PMP项目采购管理假定由项目团队充当买方（出资方），而卖方（出力、出产品、服务方）来自项目团队的外部。

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th>过程组</th> 
   <th>采购管理</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>规划</td> 
   <td>规划采购管理</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>执行</td> 
   <td>实施采购</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>监控</td> 
   <td>控制采购</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

![项目采购管理][watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L2xpbmd5aXdpbg_size_16_color_FFFFFF_t_70]

## 规划采购管理 ##

*  记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
 *  考虑是否采购？
 *  如何采购？
 *  采购什么？
 *  采购多少？

### 事业环境因素-输入（集中采购、分散采购） ###

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th></th> 
   <th>集中采购</th> 
   <th>分散采购</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>解释</td> 
   <td>一个职能部门负责所有项目采购</td> 
   <td>各个项目经理控制与项目有关的采购</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>优点</td> 
   <td>更加经济、易于控制、易于程序标准化并趋于稳定</td> 
   <td>PM有更大的控制权、对项目的需求更加熟悉、具有灵活性与使用性</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>缺点</td> 
   <td>多个项目同时采购，容易形成瓶颈，造成进度延误；不太关注项目的具体需求</td> 
   <td>更高的成本；程序不易标准化</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

### 组织过程资产-输入 （合同类型以及其区别常考点） ###

两种类型：总价类型，成本补偿类型，工料合同

*  固定总价合同（FFP） 总价包死  
    支付方式：完工支付；分阶段支付。  
    大多数买方都喜欢的合同；卖方承担最高的风险，注重控制成本，获取更大的利润空间。  
    适合甲乙双方对项目的范围比较清晰，项目比较简单。  
    适用于边界清晰，设计完整的中小型项目。
 *  总价加激励费用合同（FPIF）  
    结算公式 = 实际成本 + 目标利润 - (实际成本 - 目标成本) \* 卖方分成比例。 超过天花板价格，按天花板价格。超过就证明乙方这单生意赔了。
    
    1.  目标成本 TC
    2.  目标利润（费用）TP
    3.  最高限价（封顶价）CP 最高限价是甲方可以支付的最高合同价格。
    4.  分成比例 SR
 *  总价加经济价格调整合同（FPEPA）  
    卖方的履约期较长，外部条件（通货膨胀，材料价格）变化无法预测。有利于买卖双方长期维持良好的关系。
 *  成本加固定费用合同（CPFF）  
    成本实报实销，并向卖方支付一笔固定费用。  
    用于：项目初期无法判断能否成功，无法估算成本。适合于研发类项目。
 *  成本加激励费用合同（CPIF）  
    成本按预算控制另加约定的费用，成本超支或节约，按照约定的比例分担或分享。  
    与总价加激励费合同的区别在于，它没有天花板费用。
 *  成本加奖励费用合同（CPAP）  
    成本实报实销，完成后甲方根据绩效决定奖励乙方的数据。甲方说了算，乙方不允许申诉。  
    与成本加激励费合同的区别在于：费用是否可计算。
 *  工料合同（T&M）  
    买方按买方实际消耗的人工支付工时费。  
    适合小项目，无法很快的编写出准确工作说明书的情况下使用

### 合同类型与风险分担 ###

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th></th> 
   <th>总价合同</th> 
   <th>成本补偿合同</th> 
   <th>供料合同</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>项目范围</td> 
   <td>明确</td> 
   <td>不明确</td> 
   <td>没有</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>不确定性</td> 
   <td>低</td> 
   <td>中</td> 
   <td>高</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>风险分担</td> 
   <td>乙方</td> 
   <td>甲方乙方</td> 
   <td>甲方</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

### 工具与技术 数据分析 （自制与外购分析） ###

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th>自制的理由</th> 
   <th>外购的理由</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>生产成本低</td> 
   <td>外购成本低</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>无合适的供应商</td> 
   <td>保留供应商的许诺</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>保证充足的供应</td> 
   <td>获得技术或管理能力</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>利用过程的劳动力，发挥边际效用</td> 
   <td>生产能力不足</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>获得需求的数量</td> 
   <td>降低存货成本</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>排除供应商间的勾结</td> 
   <td>保证充足的灵活性和可替代性</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品</td> 
   <td>互惠性</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>维持组织的能力；保护专利设计，保证质量；维持公司规模</td> 
   <td>产品受到专利和商业秘密的保护；在重要的商业环节中享有免费管理</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

自制外购分析，除了上面的理由，也会用到下面的商业数据。  
说白了，谁成本低用谁。

*  回溯期
 *  投资回报率（ROI）
 *  内部报酬率（IRR）
 *  现金流贴现
 *  净现值（NPV）
 *  收益成本（BCA）

### 招标文件 ###

*  信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。  
    随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
 *  报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
 *  建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

### 工作说明书（SOW） ###

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。  
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。  
根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。  
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求.

### 工作大纲 (TOR) ###

工作大纲通常包括以下内容：

*  承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；
 *  承包商必须达到的适用标准；
 *  需要提交批准的数据；
 *  由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）；
 *  关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。

![关系图][watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L2xpbmd5aXdpbg_size_16_color_FFFFFF_t_70 1]  
![采购文件比较][watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L2xpbmd5aXdpbg_size_16_color_FFFFFF_t_70 2]

## 实施采购 ##

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。  
本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

### 投标人会议 ###

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

### 采购谈判 ###

采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。  
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th></th> 
   <th>投标人会议</th> 
   <th>采购谈判</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>召开时间</td> 
   <td>投标前</td> 
   <td>中标后，合同签署前</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>邀请参与方</td> 
   <td>所有符合条件的投标方</td> 
   <td>招标方</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>要澄清的内容</td> 
   <td>招标文件</td> 
   <td>合同</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

## 控制采购 ##

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。  
本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

### 检查 ###

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。  
在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

### 审计 ###

审计是对采购过程的结构化审查。  
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。  
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。

### 索赔管理 ###

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。

*  如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。
 *  在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
 *  如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。  
    谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

### 采购合同争议解决方式对比 ###

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th></th> 
   <th>谈判</th> 
   <th>替代争议解决方法（ADR）</th> 
   <th>仲裁</th> 
   <th>诉讼</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>正式性</td> 
   <td></td> 
   <td></td> 
   <td></td> 
   <td>√</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>保密性</td> 
   <td>√</td> 
   <td>√</td> 
   <td>√</td> 
   <td></td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>便利性</td> 
   <td>√</td> 
   <td>√</td> 
   <td></td> 
   <td></td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>双方自愿</td> 
   <td>√</td> 
   <td>√</td> 
   <td>√</td> 
   <td></td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

![合同结束形式][watermark_type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk_shadow_10_text_aHR0cHM6Ly9ibG9nLmNzZG4ubmV0L2xpbmd5aXdpbg_size_16_color_FFFFFF_t_70 3]

### 项目收尾 ###

<table> 
 <thead> 
  <tr> 
   <th></th> 
   <th>合同收尾</th> 
   <th>项目收尾</th> 
  </tr> 
 </thead> 
 <tbody> 
  <tr> 
   <td>定义</td> 
   <td>与供应商或客户完成交接，结清账目</td> 
   <td>企业内部项目收尾程序</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>发生时间</td> 
   <td>合同结束时</td> 
   <td>项目或每个阶段结束时</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>经验总结</td> 
   <td>采购审计</td> 
   <td>经验教训总结</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>审批者</td> 
   <td>买方的采购管理员向卖方签发书面确认</td> 
   <td>发起人或管理层向项目经理签发书面确认</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>交接对象</td> 
   <td>与外部客户交接</td> 
   <td>与公司内容交接</td> 
  </tr> 
  <tr> 
   <td>先后顺序</td> 
   <td>先与外部客户交接；先合同收尾</td> 
   <td>再跟公司内部交接；再行政收尾</td> 
  </tr> 
 </tbody> 
</table>

## 习题解析要点 ##

*  由于是新国家销售产品的可行性研究，所以不确定性较大，无法快速编制出准确的工作说明书。工料合同。
 *  控制采购-索赔管理-谈判。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
 *  谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是 指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共 识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文 件或其他正式协议而结束。
 *  卖方履行约期将跨越几年时间或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
 *  首先需要审查外包行为是否可以满足成本和进度计划，如果不行，再做变更，如果可以满足项目需求，再收集其他信息决定是否要变更。
 *  采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。而且PM工作要积极主动，任何相关方都可以提变更请求。
 *  规划采购管理-采购管理计划。包含要在采购过程中开展的各种活动。实施采购-协议。对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。
 *  合同管理常识，不可抗拒力免责条款。
 *  采购工作说明书依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方 确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形 式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、 绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
 *  采购审计是指对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素. 所以买方在结束项目前需要进行核查.同时也是让卖方认可此过程,以免后续争议。

## 习题: ##

1：当前项目的进度绩效指数SPI为0.7。为了满足进度要求，团队经过评估决定将项目的一部分工作外包给外部制造商。在签订合同之前，项目经理需要完成以下哪些工作？  
A：变更程序、投标人会议、独立估算和采购谈判；  
B：自制外购分析、独立估算、投标人会议和关键路径分析；  
C：采购谈判，独立估算、采购审计和挣值分析；  
D：自制外购分析、变更程序、建议邀请书（RFP）、采购绩效审查。  
正确答案：A  
解析：原计划自己完成的部分工作改为外包，  
首先这需要走变更控制程序，在签订合同之前，投标人会议和独立估算是开标前的工作、  
中标后签合同前需要进行合同谈判，以明确卖方对合同要求都理解准确和完整。  
既然已决定了外包，自制外购分析是事先已完成了的工作；  
采购审计和采购绩效审查是采购控制过程中的工作，不在签合同前。  
因此 A 答案是正确的。

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