如何推进敏捷TDD变革，这么做肯定没错！

不念不忘少年蓝@ 2023-01-14 01:59 55阅读 0赞

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虽然没有哪个技巧是万能的银弹，但还是有许多方法可以帮我们解决问题的。

我们先从引入变革时常首先使用的技巧开始吧——为变革造势。

### **1  造势** ###

变革开始之前我们可以先在团队内部组织了几场免费的讲座。这些讲座旨在提高敏捷方法的认知程度，并发掘出组织中已有的对敏捷方法感兴趣的人，促使他们与变革者交流。这些讲座由一个著名的咨询师主讲，参加人数很多。这为后来的变革做了很好的铺垫。

这些讲座纯粹为了传播信息，描绘变革后的美好未来，给与会者增加动力。

1.  **DICEE**
    
    苹果公司的盖伊·川崎用DICEE来描述伟大产品的特征。
    
    虽然我们这些软件开发组织中的变革者更可能为工程实践，而非产品而造势，但这些特征一样值得借鉴。
    
    下面来看看这些特征如何能正面地影响到目标听众吧。这次我们将TDD作为造势的具体内容。
    
     *  **深邃** ——伟大的产品应该是有深度的。
     *  **包容** ——伟大的产品应该是奢华的。
     *  **完美** ——伟大的产品不止是个东西而已。
     *  **优雅** ——伟大的产品应该有个优雅的用户界面。
     *  **动人** ——伟大的产品应该激发你采取行动。
2.  **展示深度**
    
    首先，我们必须要把TDD作为一个有深度的方案来讲解，这种方案不会跑五里路后就没油了。作为传播者，我们应该展示TDD如何提高质量和生产效率的，也要说明TDD是一个完整的软件开发方式，能经济地开发出高质量的软件。为此我们需要准备好应付各种反对意见，例如“但是这种方法对我们不适用，因为……”。我们也要预备好各种真实生活中的例子，同一个组织中应用这种方法的成功先例，外部资料，等等——因为我们的听众期望看到证据。
3.  **突出特色**
    
    其次，我们要把TDD展示成一件奢侈品。我们期望与众不同；把新实践描绘成一件特别的事物，例如“最好的开发人员才做的事”，听众便会乐于采用这项实践了。盖伊·川崎曾说“购买我们的产品时人们应当感觉在犒劳自己”，而我们的产品就是TDD。因此我们不应该只说TDD能提高代码的技术质量或者简洁实用，还应该强调TDD能让我们的生活更加精彩和有意义。
4.  **全面完整**
    
    真正的布道者不会过于注重细节，而会强调变革在整体上如何适用。若整体解决方案没有漏洞，那么那些反对“不安全”新事物的力量自然会消失。完整性表明我们全盘考虑过这个问题，而不是纸上谈兵，也不会把难题留给别人去解决。完整性并不单指提供信息，还包括后续支持。听众期望需要帮助和支持时我们就在身边——无论是提供培训、指导或咨询、辅助管理，或者只为他们攻克难关。
5.  **展现优雅**
    
    虽然DICEE中的“优雅”是指优雅的用户界面，在宣传方法和实践时也一样。盖伊·川崎曾说“事物应该按照你期望的那样运作。好的产品绝不会与你作对，而会顺应你”。在宣传TDD时，一定要表明TDD能帮我们完成任务，也会顺应我们考虑问题的方式。当给一屋子开发人员做现场演示时，不能只描述我们所做，还要讲述我们所想以及做法的来由。让听众理解做TDD时的整个思路，会完美的展现此技术的优雅之处。
6.  **感动听众**
    
    伟大产品一旦上市就开始推销自己了。作为一个宣讲者, 我们的重要任务之一是把听众变为我们产品的支持者。要让我们所倡导的实践激发起他人的情感——让听众们激动起来，并想立即把感受分享给其他人。而我们倡导所要做的就是把自己对TDD的激情及理解清晰地表达给听众。着重强调方法的优点，让听众自己去尝试，帮他们体会到同样的激情。要让听众体会到激情，要点之一是给他们准备好触手可及的成果。

### **2  降低门槛** ###

要保证变革顺利进行，能持续地体验到成就感很重要。毫无疑问，保证初次尝试不会失败至关重要，让推行的变革看起来很难实行可不好。我们要想方设法降低其入门门槛，使之容易上手。

1.  **快速获得首次成功**
    
    例如，我们可以打包提供一整套解决方案，使新开发方法的环境设置变得很容易，也可以提供一些模板和代码样例。此外，除了完整的在线文档，还可以准备5分钟的方便学习的录像。
    
    当然第一次的成功只是个开始。我们不仅要设法使初次尝试变得更容易成功，而且要让采用实践的整个初期阶段都变得简单些。我们通过宕弛时间来达到这点。
2.  **宕弛时间**
    
    “宕弛”。其定义为“公司变化的自由度”。
    
    有了充足的宕弛时间，个人才有时间反思目前的变革，执行时才不会有压力。若没有充足的宕弛时间，那么要接受新事物就必须要在思想方法上发生质的飞跃——因为人们都有许多工作要做，而初学新技术和工具时工作效率难免会降低，若不能及时掌握新方法来弥补落后的进度，那么就会有麻烦。
    
    宕弛可以有多种方式。对于学习TDD的团队，管理层可以不要打断团队的学习过程，例如暂时不让团队去修复上个版本中存在的缺陷等等。另外也可以让团队少做些工作，以保证有充足时间掌握TDD。
    
    宕弛时间能给团队带来许多好处，但其中最重要的是能让团队成功地接受变革。这也是降低门槛的第三个要点——允许失败。
3.  **允许失败**
    
    宕弛时间能为变革铺设一条光明大道，但无论这道路多么平坦，风险依旧存在。因此我们要允许别人失败让他们知道自己有权失败。

### **3  培训** ###

组织培训是为变革造势后要做的事。此时让管理层鼓励团队和个人参与培训很重要。注意要保证说到做到——如果只能让几个团队下个月参加培训，那么要实话实说，不能掩饰。

让一个有名的宣讲人在公司内大张旗鼓地宣传后不提供后续培训，那么公司的工作效率可能会像遭受了自然灾害一样锐减。激发起人们的热情后不能对他们置之不理，而需要提供恰当的引导和指点。

随着变革不断向前进展，培训的作用也随之发生变化。一开始在公司内部的大规模培训主要是讲解新变革的基本知识。随着团队不断地积累新实践和新过程的使用经验，培训的内容会越来越倾向于特定问题的解决方法。

虽然培训是一种经济实用的传播信息和知识的方式，不过每个参与培训的人都只能获取一小部分信息。幸好，在整个组织层面上大部分信息还是会被吸收的。为此，我们有必要在各组间共享信息。

### **4  共享及感染** ###

，果酱摊的越大，厚度也越小。虽然让宣讲人给大量听众做报告，以及请经验丰富的人做培训是不可缺少的一环，但掌握知识最终要靠个人实践。每个人的知识体系都不同，看法也有区别，所以与他人分享自己的想法很重要。

分享有三种常见层别：个人、团队、及组织层别。下面我们将会介绍一系列技巧用来帮助我们在各个层别上进行知识分享。我们先从近距离所带来的好处开始，然后将影响由中心转向外围。

1.  **坐在一起**
    
    让整个团队的人坐在一起是加快信息分享的一个最简单的途径。“一起”并不是指相邻的隔间，而是指能方便地看见同事在做什么。我们期望构建出一个环境，使请教问题和分享经验（例如刚发现的一个方便的快捷键）都毫无障碍。如果总能看见同事是否在忙（例如在接电话），那么我们就知道该不该打断同事来请教问题或分享经验了，因此交流也更方便。如果我们要到另一栋楼上去找别人谈话，那么就太不方便了。坐在一起，再进一步，就是结对工作。
2.  **结对**
    
    结对工作把个人信息分享发挥到了极致。当学习TDD时，结对编程能有力地传播好的实践方法。除了能分享快捷键和编程技巧外，结对双方还能及时地互相提供反馈，在精神上支持对方，以及相互监督。这些都对学习TDD和理解好的实践方法有帮助。
    
    不过即便如此，人们都需要充足的时间和个人空间来真正地消化新知识。说到时间和空间，在整个团队内部分享知识也是必要的。
3.  **组织会话**
    
    现代软件开发以人为中心，需要团队协作才能完成。工作效率高的团队就像一个整体，有共同的目标，共同的认识，有时甚至有共同的意见和想法。在引入变革时，让整个团队对开发实践有共同的认识十分重要。这种会议有黄袋会议和编码道场等。
    
    黄袋会议之所以有这个名字，是因为大家会把午饭带到会议室，边吃边听讲座。不过大部分公司中黄袋会议会或多或少地演化成正式的会议，大家会在饭后或者下班后参加会议，而非在吃饭时（也许是因为用盘子吃饭更舒服些吧）。
    
    而编码道场形式的交互性更强。做报告的人会在一台计算机上写代码，用投影仪将内容显示在大屏幕上，大家都能看见。最初编码道场更像做报告，做报告的人会现场演示一段事先准备好的开发场景，解释每个步骤，借此与其他人分享开发思路和技术。经过逐渐地演化，编码道场变得更具有交互性了。会议中会要求与会者和小组成员共同解决问题，两人一起编码，定时轮换，其他人观察。
    
    黄袋会议和编码dojo有利于知识的传播，也有助于构建出相互帮助，开放的环境，这样人们就能放心地实验和相互学习了。不过没有必要把参与人员限制在团队或者项目之内，这种形式同样有利于在整个组织层别上传播知识。
4.  **向外传播**
    
    当组织中各个部分都已经开始接受变革时，促使这些互不往来的部分相互沟通就愈加重要了。我们可以通过举办公开session组建出一个社区，这有利于变革持续进行，也能保持变革朝正确方向发展。随着变革持续进行，原有的变革者们或许已经无法照顾到所有方面了，这时若存在一个社区，那么初学者能从中获取足够的帮助，也为那些深入学习的人提供了一个交流的平台。

目前，我们已经讨论过了各种推进变革的方法，包括从抽象层面的各种宣讲方法到更面向人层面的知识共享。除了这些技术外，在团队引入变革的过程中，通过指导和督促可以提供有帮助的信息和看问题的崭新视角。

### **5  指导和督促** ###

除了用于共享信息的现场培训和论坛外，给团队配置一个教练或督促者也很有帮助。培训主要目的是传播知识和技能，而教练和督促者则会退后一步，从旁观者角度观察我们所做的事。教练能帮我们了解自己的行为及应对策略，而不会帮我们理解所引入的变革。

1.  **请教练**
    
    若要指导的效果好，教练必须和指导的环境有一定距离。即使是最有经验的教练，当处在特定场景中时也可能会有偏见，或者对问题视而不见。因此，最好能从团队外请教练。不过教练不必是外面请来的咨询师，只要水平够高，经验够多，也有一定威信，也能恰当地提出质疑，回顾问题，并组织讨论，那么效果也会不错。
    
    有经验的教练能协助整个团队及团队成员工作，帮他们找出问题的解决方法，并能指出当事人在自己的角度无法察觉的问题。教练不是传统意义的咨询师，因为他们不提供解决方案，而是帮助团队自己解决问题。我们也不能直接将教练安排到团队中工作，而需要事先和教练一起制定所指导的范围和目标。换言之，要有教练，但不能强迫教练听从团队的指派。
    
    教练需要倾听和观察，并提出建议，也要能像镜子一样反射出团队的感受和行为方式。此外，在召开督促会议时，教练的专业技能也会发挥很大的作用。
2.  **督促会议**
    
    督促会议可不只是制定会议日程或安排杂事。在帮助团队适应变革时，督促会议还要使与会者在做出决策时能全面地考虑问题，也能清楚其他可行方案。督促者要让与会者清楚自己在处理冲突时的行为和习惯，也要使团队在讨论问题时更容易达成一致。
    
    督促者要能意识到沟通背后暗含的动向，确保所有与会者都明白存在的问题——同时保证安全和互相协作的气氛，不会出现隔阂或争吵。为了达成会议的目标，督促者需要调整会议的步调，交流的方式，以及会议的安排。有时需要保持会议轻松愉快，而有时要强调结果并能完成任务。因此有时要让大家团结合作以对付外部威胁，而有时要在团队内部制造点竞争气氛。
    
    教练还要帮助团队成员开发自己的潜力，而内省和反思等方法是有效的工具。下面来介绍“停止说话”背后的机理吧。
3.  **停止说话**
    
    在指导团队（或个人）的过程中可以引入反思会等特殊形式的会议。反思会为与会者创造出一个自由的环境，使每个人都能自由地表达对以前成功或失败的经历的想法，说出自己不同的意见，同时也能坦诚地指出团队当前工作方式的问题。通过客观地观察变革的施行情况，我们能使变革一直保持活力，也会明白变革真的发挥了作用。这点极其重要。参加完反思会后，我不止一次想“他们是我熟悉的那些人么？”，团队的热情从很低急升到很高的水平，仅仅是因为他们有机会表达自己的想法。

指导和督促主要作用是提高参与度。下一个干预技巧会介绍如何通过给团队成员分配角色来提高参与和投入程度。

### **6  通过分配角色让人们参与进来** ###

我们应该知道，若人们不能参与进变革则很可能会反对变革。因此，若能让人有机会参与，那么就会减少推行变革的阻力。方法之一是给人们分配角色。

1.  **让利益相关的群体参与进来**
    
    例如某个组织的QA部门极力反对采用ATDD，因为他们认为“自动化测试会代替我们这些专业测试工程师”，这样工作也就难保了。我们很清楚事情并非如此，测试工程师是一个有特殊能力的群体，但测试工程师自己也许并不清楚。
    
    在这种情况下，我们需要花时间给QA部门解释ATDD究竟是什么，也要说清楚这项变革不会对他们产生负面影响。除此之外，我们可以采取一种合作机制，将变革指向ATDD，在这一过程中包括给测试人员指定角色。
2.  **将威胁变成机会**
    
    例如会编程的测试工程师可以负责自动化测试用例，以及在系统的可测试性方面给开发人员一定建议。而不擅长编程的测试工程师可以专注于探索性测试及上下文驱动测试，也可以多和客户打交道。他们可以和客户代表一起编写需求文档，分析测试用例的覆盖率，协调非功能性测试，等等。
    
    只要稍加考虑，我们就能将产生阻力的威胁转化成个人成长的机会。给人们分配角色时还需要注意具体的分配方式，例如让谁担当何种角色等。这时社交领袖就能发挥重要作用了。
3.  **确定社交领袖**
    
    每个团队中都会有非正式的社交领袖。虽然这些人并不一定是最有经验或者技术最强的，但是其他人总会征求他们的建议。有些人天生就会激励他人也能给团队带来凝聚力，这些人是最好的社交领袖。给这些社交领袖分配一个合适的角色，我们基本上就有了一个“代理变革者”，然后让他们带动整个团队。
    
    激发社交领袖对变革的热情就像火上加油——能以难以想象的速度清楚掉各种障碍。分配角色对引入变革同样有利，因为给人们分配与自己技能不完全符合的角色会让状态变得不稳定。

### **7  打破稳定状态** ###

状态表示稳定和安全。为了扰乱状态及鼓励变革，我们可以有意地把当前安全的地方变得不那么安全，促使人们通过变革来达到新的安全的地方。

安全、可控和稳定是人们的基本需要，这种方法也正是基于这个特征。只要这些需要已经满足了，任何变化都会遇到阻力。当这些需要没有被完全满足时，变革就不会遇到太多阻力——特别是变革能帮人们满足这些基本需要时。

打破当前状态有很多种方法，不过几乎所有方法都会让团队成员了解事实真相。

例如把大家的注意力从组织内部转移到组织外的残酷竞争上，我们可以增强凝聚力，让大家朝着生存这共同目标而努力。

公布糟糕的财务业绩也可以让反对者们认清形势，让他们意识到竞争对手们正在威胁到公司的生存。让开发人员接触愤怒的客户也是个有效的办法。

不过不要太过分——如果刺激过于强烈，人们反而会有抵触情绪。

### **8  延迟的奖励** ###

现在我们应该已经意识到了内部变革者、外部教练和社交领袖的重要性了。所有这些角色对成功变革都有很大作用。若这些重要人物离开公司或者接手其他工作，新实践的推行进程很可能会倒退。

迟后的奖励是减小这类风险的有效途径之一。

**延迟**的奖励主要是让推动变革的关键人物能参与整个变革过程。奖励可以是纯荣誉，也可以是升职，冰冷的钞票也不错。注意这种奖励一定要均衡，而且也不能替代其他奖励。换言之，要频繁及时地进行奖励，除此之外还要有延迟的奖励！

好了，基本上介绍到这里。如果您有任何想法和疑问，欢迎一起来探讨！

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