合同物流能否做好VMI仓？

旧城等待， 2022-12-02 01:10 168阅读 0赞

**核心导读：**

> 1）VMI仓起源：满足厂商即时生产需求的同时，转嫁库存成本及风险；
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> 2）价值：削弱“牛鞭效应”，提高上下游生产效率和资金利用率，减少资源浪费；
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> 3）运营难点：保证产线联动前置的有效性；
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> 4）市场竞争：其为VMI发展创造空间，专业要求高使VMI“三方化”趋势明显。

VMI仓最早是主机厂满足即时生产、降低库存的工具，但由于其主受益者与主风险承担者身份不一致，市场对VMI的评价一直都褒贬不一。

不过随着消费结构的改变，行业竞争愈发激烈，VMI仓正在不断地被更多领域探索运用，且“三方化”趋势凸显。那么VMI对于不同行业、不同角色来说，究竟有何价值？市场究竟有没有合同物流的一块蛋糕？本文将围绕VMI的运用价值及运营难点进行分析。

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**VMI产生的驱动因素与应用场景**

VMI（Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存）实际上是一种基于QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）概念发展出的管理模式。

VMI概念萌生于企业即时生产、零库存（JIT）需求，在汽配、电子行业运用比较广泛。

随着经济发展，消费结构改变，市场竞争越来越激烈。企业为了更接近客户端，不断优化供应链，加速生产升级。随之产生的“柔性生产”、“即时生产”需求，让VMI仓在不同领域有了更多的发展空间。目前VMI仓主要服务于生产制造商和大B客户。

1）运用VMI解决“多对一”的配送问题和管理问题

最早VMI仓盛用于电子、汽配等货品单值高、周转速度快且更新换代周期短的行业。

这类行业，由于特殊的生产环节，其零部件种类多、用量大，且均以小型部件为主，生产企业需要为管理和储存零部件耗费较高的成本。为了减少库存对资金的占用，企业倾向于让供应商小批量、多批次、配合生产流程进行供货。

但这会衍生出一系列问题。

一是各供应商多批次、多种类、同时期配送零部件，现场容易出现装卸混乱的现象。如果要避免这种现象发生，制造商则需要付出额外的管理成本。二是各阶段需求量和频率不同，各供应商补货能力参差不齐，容易出现部分缺货，从而导致整个生产效率降低。

为了同时满足生产效率和“零库存”这两个产业升级条件，一些规模较大的企业，会要求多家核心供应商直接将库存前置在主机厂周围，并按生产所需比例配置好，让主机厂可以即采即用。

这种模式下，场地主要由主机厂建立或分割部分工厂，再交由供应商或专业第三方物流运营管理。一般仓库/工厂建在距离客户厂区10公里范围内，最近的VMI仓与主机厂只有一墙之隔。

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2）消费升级增加VMI运用场景

在市场竞争愈演愈烈的大环境下，客户对订单反馈的即时性要求越来越高，制造商生产压力加剧。传统的供应模式无法从容应对需求的不稳定性，尤其家电这种季节性需求波动幅度大的行业，淡旺季对供应商生产效率和供给效率的要求有明显差异。

家电行业的激烈竞争，让更多企业开始重视供应链的优化和成本控制。VMI仓作为供应链库存管理工具，已为美的、格力等具有代表性的头部企业所用。

而对于同样无限接近末端客户的大型商超等，优化供应链、保证核心商品供应及时也是其维稳客户粘性的手段之一。以雀巢供应为例，通常大商超会要求其提前锁定大量库存，在B端规避缺货风险。这对于供应商和B端无疑都是较大的成本消耗。雀巢通过与以家乐福为代表的大B客户达成VMI合作，一方面保证了产品供应时效，另一方面也减少补货压力和资源浪费。

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**  价值一：VMI仓减少主机厂管理成本，降低库存成本**

制造商的核心竞争力在于生产制造。通过引用VMI，制造商可以将管理难题转嫁给下游供应商及第三方物流，专注提高自身生产效率。

1）库存成本“外部化”，改善现金流，降低运营风险

VMI入库、出库意味着物料的物权（供应商-主机厂）及物流环节（采购物流-生产物流）转换。物料出库前，物权及相应风险均由供应商承担。

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以供应商-制造商为例，一般VMI框架协议中会规定以VMI仓库为节点，从生产工厂到VMI仓库存储、分拣、打包等管理费用和风险均由上游供应商承担。

对于主机厂来说，早期为了满足即时生产的预留库存压力及风险，通过VMI仓全部转嫁给了供应商。主机厂与供应商的交易环节向生产线靠近，主机厂账面固定成本优化。主机厂只需为即期生产物料结算，释放部分现金流，降低整体运营风险。

2）引用VMI，降低主机厂管理成本，提高生产效率

当制造商为核心企业或大型制造商时，通常业务场景为多家供应商共同配送零部件、原材料至制造商。这种多对一的配送关系，会使现场出现装卸混乱的局面，降低整体配送效率。

企业需要额外派管理人员进行现场管控、调配，从而完成高效有序的配送装卸作业。

而VMI-HUB可以完成多对一的集中拣货、管理分拨和运输，同时实现制造业与供应商之间一对一的月度结算，降低总体运输成本和交易成本。

VMI的衍生运用，将各供应商配送零部件、原材料集中仓储，并按照制造商要求按照比例分配、打包，最终形成一个“套装”运送至制造商，极大程度提高装卸效率和生产效率，让制造商可以更多的将精力放在生产制造上。

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**  价值二：VMI的运用，减少供应商工作量，优化产线安排**

VMI是在争论声中成长起来的，过去常被认为是具有话语权的核心制造商将成本压力嫁接给上游供应商的工具。事实上，VMI不仅降低了主机厂的库存成本，提高了主机厂的生产效率和运营效率，还提高了供应商在整个供应链条中的主动性。无论是在产线安排还是供应规划上，都赋予了供应商更多的选择权。

1）提高供应商主动性，优化产线安排

回顾VMI的特点，就是供应商自行管理库存。这意味着日常管理工作（包含但不限于安全库存维护、补货订单等）均由供应商负责，赋予了供应商对订单及库存管理的主动性。

对于供应商来说，尤其是服务核心制造商和大型零售商的企业，通常为了维系客户关系，保证货源和供应效率，会按照下游客户要求生产和备货，在备货决策中相对弱势。若下游厂商无法充分了解供应商的生产及配送效率，补货策略缺乏有效性，会增加供应商库存压力或生产压力。

使用VMI，对供应商最直观的好处就是优化产线安排，提高产能。尤其是对有明显淡旺季的企业来说，供应商可以利用VMI平滑产能，降低需求高低峰值对自己的产能和生产成本的影响。

再者，对供应商来说，VMI的专属性使产品销量趋于稳定，因而供应商较容易从需求量变化看出客户的流失。有利于较好的掌握客户情况，保持市场份额。

2）合理规划库存，减少总工作量

VMI看似将主机厂的工作分割给了供应商，实则给了供应商更多的选择权。

传统模式下，主机厂或核心制造商为了在保证即时生产的基础上优化库存、降低管理成本，会要求供应商多批少量的提供产品。

在时效上，下游客户的要求也越来越高，从“24小时内”到“2小时内”，他们需要的是更高的应急能力和更多的解决方案。供应商需要频繁的接受客户的订单，确认交期、安排出库、验收入库、回收收货单、对账等等，工作量明显加重。

VMI仓的投用，供应商外部订单反馈可转化为内部库存补充，根据系统的实际消耗定期结算。过去高频订单衍生出的一系列工作得以简化，从而减少工作量。

运联智库 提了一个问题你认为VMI能否为合同物流赋能？

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** VMI运营难点：保证产线联动前置性的有效性**

过去产业链上下游信息不互通，制造商补货需求与供应商备货、供货存在时间差，双方只能基于经验进行补货规划。但是在这个供应链条中，由于双方利益不一致，话语权存在差异，需求预测也相对独立。最终补货规划与实际需求不符，造成资源浪费。

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引用VMI，就是为了互通产业链上下游的信息，尽可能减少由于独立预测的不确定性而导致的商流、物流和信息流的浪费，降低供应链的总成本。但实现这一目的的前提是，保证合作双方能够最大程度的共享信息，且保证信息准确、及时。这是VMI实现自身价值的关键点，也是VMI运营的难点。

1）保证信息流的透明、及时、精确

为了同时满足低库存和及时配送的要求，VMI仓会根据供应商和制造商实际生产和消耗的数据，设立最高-最低库存点。库存介于最高-最低（min/max）库存点之间，风险最小。如果库存低于最低库存点，随时会面临断货风险；若库存高于最高库存点，供应商会承受较大的压货风险。

通过这种方式，可以有效规避上下游因信号缺失导致的过多或过少的库存规划。

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但在实际操作中，双方信息共享环节有保留或不够透明、信息统计有偏差或不够及时，均会影响仓库的min/max值设置，导致供应商无法进行稳定的生产及配送。这样VMI价值则无法全部体现，徒增供应商管理成本。

2）保证合作双方有效联动

VMI的健康运作其实是需要建立在有统一合作观念的基础上的上，也就是建立在企业与供应商基于利益共存，双方均认可合作互赢理念的基础上。

因为VMI仓属于业务“定制”仓，从初期模型建立到形成稳定健康的运作体系，需要1-3个月的调和期以及较多的人力和物力的投入。这对于供应商来说，前期体系搭建的成本和风险都太高。所以VMI仓多运用于稳定的有密切合作关系的制造-供应链条，双方在建立VMI体系前， 需要提高供应商对VMI的认可度。

如果双方在合作观念上未达一致，供应商实则是“被VMI”。一是供应商共享的信息不具备代表性或完全有效性，“牛鞭效应”还是存在；二是供应商缺乏主动性，VMI价值无法得到全面释放，全面优化供应链的预期难以达到，VMI概念则会沦为伪命题。

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** ****VMI发展：多行业探索，“三方化”趋势明显**

1）市场发展，竞争愈演愈烈，为VMI提供发展空间

随着制造业的发展、龙头企业的迁入，多家上下游企业随迁已成常态，以珠三角、长三角为代表的群体优势也越来越明显。

例如由于大量外资企业进驻长三角重点园区，已形成电子元器件、芯片、电脑及配件、汽车零部件等硬件产品的庞大的生态群落，各企业间存在着多对多的供销关系。这种多对多的供销关系给VMI提供了发展机遇和空间。

此外，大宗也在尝试引用VMI来提高上下游合作粘性、降低运输总成本。例如，钢铁原材料供应商，应中铁物贸要求，在其地方公司周边建工厂或租赁地方公司自建厂区，进行相应生产或存储物料。

可以看出，VMI仓从一开始被视作下游客户对供应商的变相压榨，到如今从汽配行业、家电行业、制造商到零售商的多领域供应商的主动探索，各行业玩家对VMI的态度发生着改变，这也是商流变化、消费升级的必然趋势。

2）VMI专业要求高，外包趋势明显

在制造业链条中，生产厂和供应商的竞争力均在于制造，将VMI仓储管理外包给第三方物流的趋势明显。像汽配和家电行业的VMI仓，基本都是由第三方来运营管理的。

一方面，第三方物流可同时提供库存管理、分拣、拼装、配送等专业服务，有利于提高仓储、运输效率。第三方可以在进行库存规划的同时引入运输变量，重新规划匹配运输配送周期。把需求与运输不匹配的订单进行拆解重组，优化补货和配送策略。

另一方面，第三方通常服务多个供应商，经验足且有利于全链条的信息交换和整合，可以有效规避仓运营过程中隐藏的各种风险。此外，由于3PL提供的信息是中立的，由第三方独立利用信息流进行生产和补货规划，可以间接解决上下游企业对于信息“直接”共享的“疑虑”。

当然，这也对第三方物流企业提出了高要求。VMI仓的健康运转对于主机厂和供应商来说，都极其重要。所以第三方是否具备足够的运营经验、稳定的操作系统以及合格的应急能力，都是客户在选择VMI供应商时主要的考核点。

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