一个码农对软件项目基层人员管理的思考——会议篇

ゝ一世哀愁。 2022-08-03 13:49 218阅读 0赞

会议是项目内部沟通、管理的重要手段之一。以敏捷开发为例，典型的会议可能有晨会(站立会议)、迭代开工会议、迭代总结会议、周例会，以及一些重要方案的讨论、评审会议，内部的交流和培训会议等。

会议的目的是什么？是为了更好的沟通，具体的说，无非是为了高效传达一些事情，比如站立会议主要是为了相互了解彼此的进展和问题；或者集思广益、对一些问题达成一个统一的意见，比如一些方案的讨论、评审会议。

**关于会议，项目中普遍存在的问题：**

1、参加会议不积极：不按时参加会议，不请假就缺席会议。领导抱怨员工不按时开会，员工抱怨会议太多没时间干活；

2、会议参与性差：一些讨论型的会议，只有一两个人在发言，其他人都不说话或玩手机；

3、会议效率低：预计一个小时的会议，开了好几个小时，开完以后大家普遍感觉和没开会一样……

为什么会出现这些问题？怎么解决这些问题？不同的人有不同的见解，领导有领导辛苦，码农有码农的委屈。这里本人根据自己在几家不同公司、以不同的角色、面对不同的管理机制所体会到的感受和心得，谈谈自己对提高会议效率的看法。

1. 做好会议准备：提前发会议通知、会议材料，以及每个人需要做的准备事项

我遇到过很多次，会议通知的邮件刚发出来，组织者就开始喊着大家开会。对于这种提前一两分钟才发的会议通知，发与不发有什么区别呢？与会者原有的工作计划都被打乱了，可能刚对编码有了点灵感，就要去开会，能不反感么？很多与会者事先对会议主题一无所知一头雾水，在会议上能不玩手机吗？

依我看来，除了个别比较紧急的事情，大多数会议都应该至少提前半天到一天发出会议通知，并附上会议提纲、会议材料。交流培训要有培训材料如PPT；总结回顾会议要有提纲要领、要在会议开始前就让相关人员准备好自己的idea，会议上每个人都有自己的思想见解。

**2. 严肃会议纪律，从会议组织者做起**

很多管理者抱怨员工不按时参加开会，拖拖拉拉。也有的领导直接就订立制度，迟到罚款。

其实任何事情首先都要领导做好表率。

我看到很多项目经理，发邮件说好了2:30开会，结果都2:40多了，才开始喊着大家往会议室去。到了之后发现会议室被占用，于是再回去重新找会议室，然后打开会议室电脑、投影仪，都搞好后十多分钟过去了。更有一些经理，可能是到会议时间时刚好特别忙，结果就一个招呼不打，直接推迟了半个小时甚至一小时，也不去组织会议。

反之，本人在华为时遇到的一个项目经理，有一天告诉大家每天早上9点开晨会。结果第二天9点不到，他自己被叫去开项目经理会议，等他回来后召集晨会。第一件事就说：“以后晨会9点准时召开，大家如果抽烟或者上厕所，请避开这个时间。如果我不在，委托XXX主持。后续大家可以轮流主持。今天我没有按时参加会议，先自罚10块钱，以后大家如果不守时，也按照这个规矩”。钱是小事，谁都不在乎，但领导开了个头，以后晨会真的就没有人无故迟到。

在华为，通常要求会议组织者提前5-10分钟到会议室，准备好电脑和投影仪，在距离会议时间还有3-5分钟时，espace上通知与会人及时参加会议。如果因特殊原因需要延期或取消会议，组织者也应提前通知所有与会人。我不敢保证说做到了这一点别人就一定能按时过来开会，但起码会议组织者做到这一点，你才好意思要求别人按时参加会议是不是？

**3. 给每个人发言的机会，重视每个人的观点**

会议不是组织者一个人讲，其他人听。这种会议其实不需要开，群发一个邮件就开了。会议组织者应该调动起每个人的积极性。

例如晨会不是向PL汇报工作，每个人也包括PL都需要讲一下自己的工作进展(否则大家一定会问，代码都是码农写的，PL干什么了？)、遇到问题、需要的求助事项等。

有些会议，个别外向的老员工特别活跃，侃侃而谈，十个人的会议完全是两三个人在说。领导看见了还抱怨其他人不积极，其实不是每个人都喜欢抢着发言，特别是你想张口几次别人都不给你机会、或者即使说了自己的想法，也马上被几个老员工一口否定，然后继续滔滔不绝地说他们的想法。

所谓它山之石可以攻玉，有时候特别是一些新员工或者说新加入成员，他们的思想是很犀利的。老员工要给别人发言的机会，而不是只顾着表现自己；要仔细倾听和考虑他们的意见而不是一口否决；

一个团队，需要外向的人也需要内敛的人，只要有想法、愿意表达的都是好员工。而作为会议组织者，必须主动协调好这方面的平衡，不要让一些略内向的人有想法却没表达的机会，或者及时表达了也没有人重视。

作为领导，如果你发现有一些员工在会议上不够活跃，一方面要鼓励和引导他们积极发言，另一方面也要反思是不是他们曾经的观点没有得到重视，扼杀了发言的积极性？

**4. 严格控制会议时长，不要过度发散议题，不要拖延会议时间**

会议时间远比预计的要长，相信这是很多会议组织者头疼的问题。究其原因，通常是议题过度发散。特别是讨论一些设计方案时，本人就经常看到大家滔滔不绝，从一个很小的设计，扯到很复杂的架构，所有人都越说越兴奋，最后都忘记了当初在讨论什么。原定半小时的会议，开了2个小时还没结束。

其实作为会议的组织者，必须时刻提醒自己这次会议的目的、议题是什么，发现偏离主题的讨论，及时制止，哪怕是一些德高望重的老员工甚至领导在带头侃大山。当然，参加会议的领导、PL、骨干甚至每一个成员，也有义务提醒和接受别人的提醒，紧扣议题，不要随意发散。

如果议题确实比较复杂，超出原定时间，建议不要拖延太久。如果时间充裕，可适当延长30min左右，并加快会议节奏；如果还需要一两个小时甚至更久，建议重新发起一个会议；如果已经到了吃饭时间，不管议题还剩多久，建议立即结束会议。

**5. 做好会议纪要，当场明确会议结论和问题责任人**

我曾经遇到这样一件事：某个PL和项目经理参加的“高层”会议上达成了一个方案并将这个任务遗留给我处理。而作为码农，本人并未参加这个会议，事后也没有任何人将会议纪要邮件发给我，也没有相关的任务单/问题单指派给我。过了一段时间，项目经理准备出版时，突然问题XX事情做得怎么样了？顿时一头雾水。

还有很多情况，特别是讨论设计方案时，大家都很发散，夸夸其谈半天，从一个函数怎么设计扯到我们什么时候收购微软、IBM。最后扯完了，都忘记最初是在讨论什么问题，更别提达成什么结论，到最后还是没讨论清楚方案怎么做。

对于会议组织者来说，不管大家怎么讨论，当所有声音都结束后，应该重复一些刚才达成的结论并做好纪要。如果一直都在发散讨论，没有结论，此时更应该督促主要责任人(如SE、项目经理、PL等）拍下一个结论。

并且所有遗留任务必须明确责任人和解决时间，然后再会议纪要里发给所有相关人员。

这里还想再说一点，希望每个团队Leader、每个成员都勇于担责， 特别是涉及不同项目组合作的事情，不要推脱。必要时项目经理或者其他领导果断拍板，不要来回踢皮球。 争执不下的方案，根据情况或遗留下次讨论，或由SE等果断拍板。

在华为经常看到对于一些问题，采用方案1意味着A组工作量比较大，采用方案2意味着B组会出现返工。于是问题就争执不下，互不让步，会议开了很久没有结论。对于这些情况，建议SE、项目经理等角色，在充分了解各种方案利弊的基础上，果断拍板，不要无休止的纠缠。

**6. 做好问题跟踪**

会议结论达成后， 对于项目经理和PL来说，还应该对会议上遗留的任务做好跟踪，确保所有结论都有落实完成。例如在JIRA等可视化管理工具上建立任务单，或者在一个统一的svn路径下建立excel表格跟踪等。

没有落实(用华为的术语来说叫做闭环)的会议结论是没有意义的，白白浪费大家的时间和精力。

**不过，即使做到了上述几点，作为码农可能也依然会觉得会议太多、太浪费时间。这里再补充几点看法：**

7. 固化会议时间，制定工作计划时就将会议占用时间考虑进去

这条主要是说给项目经理和PL听的。一个项目里的会议，大多都是固定的，比如每周一开周例会等，制定工作计划时就要预留出来。

说的再远一点，管理者在制定计划时必须预留出足够量，比如要考虑可能每个人每天都有很多时候被别人突然打断处理问题、比如一些临时会议、比如突然发现一些没有预计到的困难，这些都会占用时间。你要把这些考虑进来。

不能按照项目里最优秀员工白天8小时、每晚加班3小时的模式来排计划，否则码农一定会抱怨开会浪费时间，而且这样的话码农也确实没有时间完成编码。

**8. 控制会议数量，控制与会人员范围**

根据项目的实际情况和大家的反馈，控制会议数量和与会人员范围。有句话说：人越少的会议，价值越高。其实是有道理的。并不是每个会议都需要所有的人都参加：例如一些方案讨论会议，只需叫上所涉及模块的负责人、SE等角色参加；一些项目管理、规划的会议可能只需要PL等人员参加，然后把结论传达给自己的组员就行了。

另外那些在会议上一言不发、玩手机等的人员，如果不是准备不充分、发言积极性受到压制等原因的话，也意味着这个会议他们可能不需要参加。

**此外，还有一个不可避免的问题就是：项目经理、架构师、PL等可能会疲于开会**

对于这个问题，一方面，做好前面几点，控制会议数量、提高会议效率，不是必须参加的会议尽量不参加，只要关注好相关会议结论、纪要即可； 另一方面，能者多劳，多劳多得，或者说高风险高回报。这也是任何公司恐怕都普遍存在的问题。

这些角色通常就是要付出比别人更多的心血，既要开会讨论、评审问题，又要处理很多其他工作；既要管好自己的一亩三分地，也要为整个团队负责。所谓在其位当谋其政。只能说，选择了这个岗位，你就要尽职尽责。

以上就是本人对于项目管理中开会这个问题的见解，欢迎大家拍砖！！

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