蔡明介:大器晚成的台湾IC设计教父

客官°小女子只卖身不卖艺 2021-10-26 21:26 485阅读 0赞

[http://hi.baidu.com/hieda/blog/item/0cb3604cd73ca9fad72afce7.html][http_hi.baidu.com_hieda_blog_item_0cb3604cd73ca9fad72afce7.html]

<table style="table-layout:fixed;"> 
 <tbody> 
 <tr> 
 <td> 
 <div> 
 <table> 
 <tbody> 
 <tr> 
 <td><img width="90" src="http://www.fsa.org/association/apcouncil/photos/tsai.jpg" height="120" alt="tsai.jpg"></td> 
 <td>Mr. Ming-Kai Tsai（蔡明介） </td> 
 </tr> 
 </tbody> 
 </table> 
 Ming-Kai Tsai serves as the chairman of MediaTek Inc. Tsai was one of the founding management team when MediaTek spun off from UMC in 1997, and has served as chairman of the company since that time. Under his leadership and guidance, MediaTek has undergone significant growth over consequent years, and is now listed and traded on the Taiwan Stock Exchange. 
 Prior to his work with MediaTek, Tsai was the design manager of Electronic Research &amp; Service Organization at the Industrial Technology Research Institute (ITRI), where he managed the microcomputer IC design department. 
 He joined UMC in 1983, as director of R&amp;D. From 1989 to 1994, he served the company as the executive vice president of a business unit that covered computer, communication, consumer and memory. Later in 1994, Tsai was promoted to president of UMC’s 2nd business group, overseeing the development of the company’s memory, consumer and multimedia business units. 
 Tsai earned his bachelor’s in electrical engineering from Taiwan University, R.O.C. and his master’s in electrical engineering from the University of Cincinnati, Ohio. 
 沉浸半导体业1/4世纪，蔡明介的名字才因推动「智原」、「联发」这些明星类股，大受瞩目，有人说，蔡明介动向已成为创投参考指针，甚至有他背书，公司集资就不成问题。 出任7家IC设计公司董事长的他，影响力正逐渐发酵…… 他不喜欢外界称他的公司为股王，但这却是事实。继他前一家公司智原之后，今年7月23日以278元上市的联发，当天就涨停死锁，成为股王。有人称他为台湾IC设计业的教父，他是联发董事长蔡明介。 蔡明介今年51岁，笑起来有点腼腆，在他身上，看不到张忠谋的威严，也没有曹兴诚的霸气，比起同属工研院RCA世代的曹兴诚、刘英达、和现为台积电总经理曾繁城等人，蔡明介算是大器晚成，但蔡明介在台湾IC设计业的影响力，却直线上升。 「蔡明介的动向已经成为创投参考指针，」网翼科技总经理许仁俊强调，在他们经营未上市公司信息网站里，蔡明介参与的公司，评价及询问度颇高，由他们自己从事创投的经验也发现，只要有蔡明介背书，新公司在资金募集上就容易许多。 
 绵密的人脉网络 
 蔡明介的价值，来自于他对IC设计的长期投入。 25年前工研院派出40多名工程师至美国RCA取经，当时远在美国的蔡明介，毅然返国投入这项计画，成为其中5位专攻IC设计的工程师之一，是国内IC设计业的元老级人物。学成归国后，在工研院待了6年，后与曹兴诚等人投入经营联电的行列，一待13年，直到后来把联电的IC设计部门带出来成为公司。蔡明介之于联电，就好比&nbsp;&nbsp;&nbsp; 崇棠当年之于宏基，他们对于技术都相当执着，相信技术可以为公司开出新路。 「他在谈生意时有一种专业的气势，没本事的人很容易被看穿。」许仁俊回想他与另外两位创业伙伴第一次碰到蔡明介，他对人的态度很和气，但一谈起专业问题，马上让他们几个人神经紧绷，「现在还可以想起那种手脚发软冒冷汗的感觉。」 联发最为人所称道的，是完整的产业布局和优秀的人力。蔡明介曾以英特尔为例指出，产业的领导者可以保持不败地位，往往是拥有较多资源，但这个资源不一定是钱，有时候人才更重要。 
 培养子弟兵成为人才库 
 「现在IC设计界大概都是我跟蔡明介的子弟兵，」在满是高阶工作站的实验室中，交通大学电子工程系教授吴重雨骄傲地说。摊开联发经营团队的名单，全都出自交通大学电子所。联发总经理卓志哲，当年指导教授之一就是蔡明介，卓志哲电子所毕业后，进入联电多媒体设计部门，长期在蔡明介身旁做事，联发其它经营团队也都有类似经历。1992年，吴重雨担任国科会工程技术发展处处长，当时台湾在晶圆制造已有基础，但在设计方面还很荒芜，因此国科会着手推动芯片设计应用中心，结合产官学界，研究芯片实作。当时在联电服务的蔡明介，主动联系吴重雨，跟吴重雨说：「我们一起来培养人才。」 在两人规划下，联电以蔡明介为窗口，提供产能支持，吴重雨带领的交大阿拉伯实验室，则成为人才中心。吴重雨硕博士班研究生所做出的设计，可以拿到联电制造，做成可测试运算的芯片，这项合作持续10年之久。 「IC业里，很少有像蔡明介资历这么完整、人脉又这么深厚的人，」工研院经资中心IC设计业分析师郭秋铃指出，「他只要随便打听一下，就知道一个人是不是人才，自然提高公司成功的机会。」 「蔡明介的角色其实不太像董事长，反而有点像采购，只不过他买的是人才。」许仁俊分析，蔡明介有一定的技术背景，但以目前科技发展的速度，蔡明介不见得对每种技术都熟悉，因此公司要成功，绝对不是蔡明介自己技术能力强，而是他知道谁是可以把事情做对的人。 
 稳坐拳王宝座的市场谋略家 
 蔡明介喜欢谈论管理策略，在业界是出了名的，有段时间他还定期在媒体上发表经营管理心得。中国策略名书《孙子兵法》、英特尔总裁葛洛夫（Andy Grove）的言论、或是策略专家波特（Michael Porter）的观点，都是蔡明介津津乐道的题材。「一代拳王」理论及「产品生命周期S曲线」则是他为人所熟知的论点，他强调，唯有掌握好产品生命周期，才能维持拳王宝座。这项理论基础并非他首创，但他却能把理论适度转化，并且落实在商业谋略上。以联发为例，从CD-R到CD-RW，再转到DVD，一直到现在的通讯布局，蔡明介就在实践他的论点。 
 崇尚单纯的工程师性格 
 比起陈文琦直接对决英特尔，试图改变威盛在产业结构的位置，以创造公司契机，蔡明介则是将既有的优势基础最大化，他充份利用台湾上中下游产业密切互动的特质，结合联电及下游产品代工厂商，趁隙插针，再扩大市占率。跟建兴电子的合作，就是一个最好的说明。 蔡明介曾对外表示，联电期间的训练，让他从一个工程师变成一位生意人，学会如何把实验室技术商品化，但工程师清楚、准确的作风，才是蔡明介个人管理风格的本质。 包销联发股票的建弘证券总经理许道义，对蔡明介凡事讲清楚的作风印象深刻，蔡明介不仅对上市说明书字字斟酌，「他居然在上市审查前，主动告知今年可能无法达到原有的营收目标，而且还一连说了好几次。」这是许道义从事承销工作多年少见的个案。 蔡明介一直以做工程师为荣，挑战高标准的任务，已成了蔡明介性格的一部份。吴重雨记得当初联发投入发展光驱市场时，厂商多以16倍速为主战场，但蔡明介却要求团队直接开发32及36倍速的产品，「蔡明介常强调，我绝对不做me too的事。」吴重雨笑着说，许多学生会回来跟他诉苦，说工作压力很大。 工程师出身的蔡明介，很了解工程师喜欢自由、讨厌繁文缛节的性格，因此从蔡明介到联发主要管理层，都相信无为而治，只问成果、不重过程的目标导向作法。在联发很容易看到穿著短裤、一派轻松打扮的工程师，却不容易看到填满预约表的会议室，就连加班费，也几乎是有报必过。一位联发工程师说，「很难见到这么相信人性本善的公司。」 不过蔡明介也很了解，要无为而治，就必须要有一批很有自制力的员工，所以在员工录用上，蔡明介带领的公司，精英气氛浓厚。 联发的员工背景，几乎都是台清交三校的学生，许多人还是当年系上第一名毕业。「工程师的心如果不定，也就不会有出色的设计，我们相信在学业上有出色表现的人，通常对自我的要求相对较高，」联发的发言人郭明辉指出。 蔡明介本人到联发内部，都呈现单纯工程师性格，因此股王的称号，在蔡明介的眼中成为不可承受之重，深怕影响工程师工作的情绪。联发一位身价近千万的工程师表示，为了避免员工受外界的打扰，不太管联发日常管理事务的蔡明介，少见地指示管理单位将员工座车的识别证缩小，并严加管制公司内部通讯簿，「他怕员工的车子被砸或是员工因此被绑架。」「联发不仅对内要求准确，对外也同样要求客户做到，」联发最大客户建兴电子业务副总龚仁武谈起他对联发的观察。 龚仁武记得前年921地震发生后，联发马上与建兴连络，并亲自北上确认光驱的出货情形，去年开始，双方工程师及业务人员每周三会定期召开产品会议，讨论消费市场状况，今年景气下滑，联发也要求建兴要订出每月明确的出货量，以降低双方的风险。 外人看到的多是爆发力强、高成长的表现，却不知这些公司都是蔡明介运作许久的结果，「在没有确定能高获利前，蔡明介对于公司的业务情况都相当低调，这是典型『做到才说』的工程师风格。」郭秋铃评论。 最近备受瞩目的通讯布局，外界只知道联发从工研院电子所挖了一批团队，却不太清楚进度及研发目标，在公开说明书中也看不到这批团队所组成的研发5部及6部，不仅如此，联发还将这批负责通讯基频及射频团队的办公地点，设在另一栋大楼，远离联发总部，避免干扰，堪称是联发最秘密的组织。 这几年蔡明介不太出任学生的指导教授，但跟实验室仍保有相当程度的互动，并没有因为事业的成功，而跟学术疏远，反而更积极地了解最新技术的动态。近期吴重雨与蔡明介正洽谈通讯芯片方面的合作计划，两人也对奈米技术及生物芯片的兴趣颇高，时常见面讨论台湾可以发挥的切入点。 在联发的午餐时间，看着戴着方框眼镜、身穿简单衬衫的蔡明介低着头沉思经过走廊，虽然仍顶着一头乱发，但没人知道他乱发下的脑袋里，又将出现什么惊人新点子。 
 在4年内陆续诞生的两家股王IC设计公司--智原科技与联发科技，掌舵者都是同一人：蔡明介。低调、神秘的蔡明介，令人好奇的是，同样是拼命工作，为什麽他可以创造出巨大财富？他的Adaptive哲学是什麽？ 
 3月14日晚上6点钟，久旱的新竹，下起园区科技厂商期盼的雨。 
 联发科技董事长蔡明介的坐车，驶进交通大学电子工程系工四馆。 
 停完车，天色已暗，蔡明介打着暗色的伞，低头前行。不少学生擦身而过，淋着雨簇拥进工四馆，争相为当晚股王联发董事长的演讲，占个好位子。他们行色匆匆，竟浑然不知，数秒前擦身而过的蓝衣男子，就是他们争相目睹的股王董事长。 
 至少有100名员工是亿万富翁 
 平实、低调、不起眼，走在校园，没有人注意到蔡明介；不仅如此，在成为股王董事长之前，在商场上，也少有人看好他。但是，蔡明介的表现，硬是让这些人跌破眼镜。 
 1999年11月20日，智原科技上柜，以352元的高价，超越华硕电脑，抢下股王宝座；去年7月，联发科技以278元挂牌上市，一年多来，股价早已冲高到700多元，蝉联股王宝座9个月不坠。 
 谁会想到，4年内陆续诞生的两家股王IC设计公司，掌舵者都是同一人：蔡明介。 
 美国《Forbes杂志》报导，美国的首富是以科技创业的微软创办人比尔·盖兹。而台湾的股王，则是在5年内，创造出2,262.6亿市值（3月22日收盘价716元，乘以资本额31.6亿）的联发科技。如果以去年挂牌上市时股权分散的状态粗估，扣除法人股东，那麽联发300多名员工，至少有100名是亿万富翁。 
 用脑力创造出巨大的财富，是蔡明介与旁观者从没想到的。 
 平实、谦虚、害羞、不多话，认识他的人，对他的形容，尽是人们对工程师的刻板描述。 
 本来就不爱出名的他，当上股王之後，更是躲避媒体的专访邀约，所以，即使员工，也有人不知道他的长相。 
 几年前，智原科技上柜，蔡明介身为董事长，却仍有员工不认识他。当时智原的办公室还在竹科展业一路，员工进公司、上厕所必须刷卡。一位员工上完厕所，发现这位穿着西装打领带的人，鬼鬼祟祟。「你是谁？」他上前问。「我是董事长，蔡明介，」蔡明介回答。 
 追求兴趣 
 在台湾地区，多数人都拼命工作，但是，为什麽蔡明介的工作，能创造出巨大的财富？他有什麽样异於别人的机运与个性？ 
 其实，蔡明介的财富，不是来自於对金钱的汲营，而是因为追求兴趣。 
 很少人知道，台大电机系毕业的蔡明介，1967年进台大时，原先读的是化工系，後来才转电机系。 
 当时，念台大化工系的出路最好，毕业可以进台塑、南亚，是最主流的就业选择。反观全球的资讯工业，仅在萌芽阶段，而且在台湾地区，即使到1970年代，都还没有电子工业的基础。 
 如果为了赚钱，蔡明介根本不用转到当时还看不出出路的电机系。 
 蔡明介自承，大一成绩很不错。化学成绩也比物理好，既然化工的出路比较好，怎麽看，蔡明介转系的决定，都算勇敢。 
 有趣的是，他转到电机系，是因为学长的一句话。以及心中对科技模糊的好奇心。 
 1965年，美国德州仪器（TI）才发明IC，划下全球电子工业的新纪元。这件事，挑起蔡明介对科技的求知欲。後来，同乡学长的一句话：「念电机系应该也不错。」更引起了蔡明介的好奇心，於是他转到电机系。 
 从此，开始了蔡明介对IC设计领域无尽的探求。 
 Adaptive 
 回想自己的生涯，蔡明介说，自己从不觉得需要生涯规划。 
 对於工作生涯中遭遇的任何事物，蔡明介秉持的原则，「像做通讯，最重要的就是要adaptive！」蔡明介脱口而出。随後发现自己用通讯晶片的技术用语来比喻，不自觉得意的笑了。 
 在通讯名词中，adaptive指的是「可自动适应」。比方说，当你与对方通讯（communication）时，你必须adaptive，也就是必须自动适应对方、跟对方的频率一致，通讯才能完成。 
 所以，到不同的位置，蔡明介总会大量学习，做什麽像什麽，自动适应环境的要求，格局慢慢变大。 
 如果adaptive是他的一贯态度，那麽，驱动他工作的价值观是什麽？或者，用蔡明介爱用的通讯名词，他adaptive的「叁照点」是什麽？ 
 「就是还满喜欢自己做的这些东西，喜欢，才会长久嘛！」蔡明介说。 
 是的，从大学以来，因为对科技的好奇心，引发出兴趣与探求的热情，成为蔡明介adaptive的叁照点。 
 深具好奇心 
 也就是好奇心与兴趣，让蔡明介在台湾还没有电子工业基础的时代，就跳进这个产业，成为IC产业先驱。 
 蔡明介从大学以来，对IC一直抱着好奇心。退伍之後，觉得自己应该走本行，於是回南部，到位於高雄加工出口区的通用公司当测试工程师。他的工作是盯着示波器，看产品是不是包装好，装配好的产品有没有坏掉。「那个工作也不是那麽高科技，」回忆当时的期望落差，蔡明介笑着说。 
 在通用，蔡明介大学时苦读的电子学、电磁学、工程数学与微积分，「全部都用不太到，只有V=IR（欧姆定律）用得到，这其实是初中物理，」蔡明介苦笑。 
 尽管从测试里面看不出IC怎麽设计，「我还是很认真的研究，想追溯里面是什麽东西，」蔡明介说。结果发现不行，蔡明介还去买德州仪器出的英文书来研究。 
 通用满足不了蔡明介对IC热情的探求，於是蔡明介出国深造，硕士论文做的就是半导体的题目。 
 拿到硕士学位，工研院正好有一项IC专案，在纽约举行面试，录取者可以到RCA受训，把最新的半导体技术移转到台湾。这时候，蔡明介的好奇心又发作，「没去过纽约，又帮你出机票钱，就去看看，」蔡明介说。结果，蔡明介顺利录取，成为25年前，台湾半导体工业到RCA取经的先驱。 
 当时，主导这项计画的人，是前“行政院长”孙运璇，目的是要让半导体技术在台湾地区生根。 
 从RCA到工研院，蔡明介都负责IC设计，他最大的学习是：电子工业产品要能在市场上卖得掉，技术才算是被证明有用。他也发现，IC的竞争力是研发，如果老是移转别人的技术，没有建立研发的基础，这样的产业不会持久。於是，蔡明介无时不在想，怎麽样做出可以商业化的产品。让台湾地区adaptive全球半导体发展趋势。 
 因为钻研技术，蔡明介当时最常读的书，跟大学教授一样，是红色书皮的《IEEE Journal》。 
 後来，联电从工研院移转半导体制造技术出去，蔡明介研发出来的IC，也授权给联电制造。 
 因为联电必须付费向工研院取得授权，因此，联电乾脆挖角蔡明介。1983年，当时的联电总经理曹兴诚跑来找他，「老蔡，你乾脆出来，在里头也不是办法，」蔡明介回忆当时曹兴诚的说法。 
 看老曹操刀 
 来到联电，蔡明介负责IC设计研发，产品就在联电的工厂生产。「你把产品做出来，用什麽方法都可以，」曹兴诚当时这样说。於是，蔡明介三管齐下：从美国授权技术、跟工研院合作，自己建立研发团队。这个跨团队、跨专案的过程，历练了蔡明介管理、沟通、协调能力。 
 到後来，IC设计部门的产品愈来愈多、规模愈来愈大，磨练了蔡明介切入市场的时机、策略、嗅觉与眼光。有人认为，这是学自曹兴诚，「他以前都是看老曹操刀，」一位联电人说。在蔡明介今年出版的新书中，也不忘感谢曹兴诚的琢磨。 
 格局大了之後，蔡明介关心的不仅只是技术，而是「我为什麽要做这个？它的未来市场好吗？」只不过，蔡明介行事守分，锐利藏在内心，表面上仍是个平实的工程师。 
 蔡明介自承，随着角色的转换与好奇心的转变，到後来，红色的《IEEE Journal》已经读不下去了，「我想看懂，但是没办法，」他苦笑说。蔡明介的adaptive，就是改看《财星杂志》（Fortune）与《哈佛管理评论》（Harvard Business Review）。 
 「他看得满前瞻的，」交大电机资讯学院院长吴重雨说。不只吴重雨，其他交大电子系教授也这麽觉得。蔡明介会跟教授谈未来的趋势，「有时候谈起来，我觉得跟教授都差不多，」吴重雨说。 
 一般企业经营者只注重当下的市场，但是，蔡明介并非如此，「我就是很佩服他这一点，」吴重雨说。 
 这段期间，蔡明介不断adaptive，早就从一位专注研发的工程师，转变成管理取向、精准判断市场、眼光前瞻的策略家。 
 「我看到他的历练跟成长，」与蔡明介相识长达22年的吴重雨观察。 
 背水一战 
 然而，别人根本看不到蔡明介格局的转变，这也是为什麽，蔡明介与联发，一开始并不被看好。 
 「当时，没有一个人看得出来，」曾与蔡明介共事，一位联电高阶经理人说。 
 在联电旧同事的眼中，蔡明介只是话不多、专注於研发的工程师。 
 「设计本来就是他的专长，」这位联电高阶经理人说。 
 事实上，蔡明介从1983年进联电之後，15年之内，一个人建立起联电的IC设计实力，领域包括：电脑、通讯、消费性产品与记忆体。产品从电子表IC、计算机IC、会唱歌的IC，到286电脑的微控制器都有。 
 15年下来，在联电的IC设计部门，蔡明介培养了一批子弟兵。 然而，联电策略转型，却让蔡明介不得不力求转型。 
 1995年，联电决定改走晶圆代工（foundry）路线：只帮客户生产制造IC，不自行设计IC。因此，原来由蔡明介领军的IC设计部门，被迫独立出去。 
 当时，晶圆代工是一个可见的大市场，至於无晶圆厂的IC设计公司（fabless）在台湾能不能存活？没有人能预测。於是，一些联电人，并没有跟着蔡明介离开。 
 不仅如此，联发科技的前身--「多媒体小组」，更是没有人认为它会成功。 
 原本，蔡明介在联电带领的通讯、电脑、记忆体等部门，人数都超过百人；然而，多媒体小组不仅规模仅及「小组」，人数也只有20几人，进入新的产业、做难的技术，根本没有人看好。 
 事实上。决定科学家成就的，不在於技术，而在於是不是拥有追求机会的勇气。 
 凭着这股勇气，联发成功了。 
 旁人扼腕 
 尽管蔡明介被迫创业、自寻出路，仍能不断adaptive，创造出别人想像不到的成就。 
 现在，当初不看好的人，眼看着蔡明介领军的IC设计公司，一一成为当红炸子鸡，不由得扼腕连连。 
 联发刚独立出去时，正好缺一个人，因此向联电某部门主管借将。这位联电主管回来问：「联发缺一个人，有没有人要去？」问了一个月，部属都没有声音，这位主管很头痛。後来，有一天，一位部属自告奋勇愿意去联发，「结果他现在发了，这根本都很难想像，身价一定上亿的啦，」一位联电资深员工说。 
 不只联电人看不出来，即使是蔡明介的好朋友，也会判断错误。 
 专做视讯软体的公司，英特维董事长罗森洲，是蔡明介的多年好友，至今仍後悔当初没有听蔡明介的话投资联发，「不然现在削翻了，」罗森洲的弟弟，普罗财经网CEO罗立群开玩笑说。 
 Keep Moving 人们看到的是财富，蔡明介看到的，却是更多的工作。 
 来到交大演讲，尽管蔡明介非常乐意，疲倦仍写在脸上，他甚至一边演讲，一边累到频打呵欠，次数不下10次。「现在，即使人家说他是股王，他还是很活跃，不断往前看，」吴重雨说。 
 穿着平实的他，也让人看不出他的财富，他数度说，「我觉得『股王』不是一个很适当的名词，」蔡明介说。 
 其实，「股王」这个头衔，或许部份是股票市场的炒作，但却代表台湾股市投资人对智原、联发两家企业的获利能力与竞争力的肯定；更重要的是，智原与联发这类IC设计公司当上股王，改写了10几年来，台湾股市投资人对企业价值的定义。 
 比方说，1999年年底，智原打败华硕成为股王，就宣告台湾已经从过去肯定企业的硬体制造能力，转而为肯定「知识密集」与「研发导向」企业的价值。 
 联发成为股王，则是因为占有全球最大的CD-ROM晶片市场。当时虽然只有200多位员工，却能以创新、研发与脑力密集，创造出全球最高的平均员工产值，高居全球无晶圆厂设计公司（fabless）之冠。 
 所以，蔡明介用专注的工作态度，为台湾全球的知识经济产业价值链中，创造出知识密集、研发密集的成功企业典范。 
 也就是说，财富，不是动力或原因，而是结果。 
 现在，联发在全球光储存市场做大，国内的IC设计老将，威盛、扬智，也不是省油的灯，纷纷跳下来抢市场。 
 面对对手在媒体上公开叫阵，蔡明介依旧以adaptive的态度应对，他不像对手在媒体上公开喊话，反而是采取降价、挖墙角、巩固下游客户。 
 回顾蔡明介的生涯，adaptive的叁照点，除了是好奇心、探求科技的热情外，其实，也有那麽一点点的「不得不」。 
 或许，他的生涯另一个叁照点，正他所说：「在工作中，人生没有那麽大的自由度。」 
 「所以，就keep moving吧！」蔡明介笑着说。 
 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 
 榮譽博士蔡明介董事長台湾交大畢業典禮演講 
 今天很高興來參加交大95學年度電機學院畢業生及全校博士生的畢業典禮。 　　謝謝吳校長的介紹，剛才吳校長的介紹多所讚美，有點愧不敢當。另一方面組織的成就，也是組織內所有同仁共同努力的成果，今天我獲得交大的肯定而得到這個榮譽博士的頭銜，其實也代表著對聯發科技公司所有同仁共同的肯定，我個人只是代表來領取這個獎項，非常感謝交大給我這個機會。 吳重雨校長頒贈名譽博士學位證書予蔡明介董事長 　　 剛剛也有點小插曲，其實我今天蠻興奮的，早上五點就起床了，剛剛還急著上來領取學位，因為我們做COMMUNICATION的都知道PROTOCOL是最重要的，剛才上台前的PROTOCOL沒有講好所以我急著上來了。『交大榮譽博士』這個學位，其實對我個人來講，我覺得『交大』這個名稱比『博士』這個名稱對我還要來得重要，為什麼呢？大家剛剛有看到對我過去工作經歷的一些介紹，從我在工研院到聯華電子到聯發科技，我換的工作其實不多。因為在新竹的關係，其實在我週邊一起工作的伙伴、經理人、同仁，甚至部屬，交大人佔的比例非常大，至於過去二、三十年我常常都被認為是交大校友，甚至偶爾在一些場合，例如在商業情況比較特殊的場合，對方有時候遇到缺貨，或者需要投資，甚至希望拿到好一點的價錢，對方如果是交大的校友，最後都會加一句，『請學長多幫忙』，在這個時候，對於做交大校友這件光榮的事情，我也就不方便否認。很高興交大頒授這個學位給我，讓我二十幾年地下交大校友的身份，在今天終於可以名正言順的加入交大幫，謝謝校長。 　　我個人從聯電、聯發科的工作及創業夥伴，都是交大的傑出校友，像聯電的曹董事長、宣董事長、劉副董事長，聯發科技創業時的卓總經理，現在的卓副董，當初劉丁仁、魏志展兩位副總，都是交大的傑出校友，過去我們並肩作戰，互相學習，互相支持，其實我也從他們身上學習到很多，應該用這個機會感謝他們。剛剛在校長室第一次穿上這件博士袍，感覺仙風道骨，還蠻不一樣的，所以才會急著想上台。 　　回想起來，三十一年前我剛從碩士畢業的時候，本來計畫到另一個學校，繼續攻讀博士學位，就在那個時候，剛好工研院有一個IC專案計畫，正在招募工程師，去美國RCA移轉技術。在1976年，我剛畢業時，IC半導體技術算是相當新的高科技產業，也算早期，那時候看到是國家的重大計畫，覺得有機會可以當一個所謂的Pioneer，是一個不錯的機會，就放棄繼續念博士的計畫，加入工研院。三十一年過去了，由於一直都很忙錄沒時間回想，當初博士沒有唸，會不會可惜？前一陣子，吳校長通知我，交大希望對我們過去的一些成果表達肯定，但是程序上還是必需正式向交大提出申請。我個人覺得這是一個機會，把年輕時候的一個心願了結，當然我也在想，當年繼續唸博士的話，大概再唸個三年，最後的情景可能會有個口試，然後面對五個教授在 defense，可能要好幾個小時的嚴刑拷問，但是今天這個榮譽博士我整整念了三十一年，也蠻久的，當初我以為是跟校長領個榮譽博士證書，說聲謝謝交大就好了，照交大的程序好像榮譽博士也要致詞，但是因為我唸博士的時間比較久，所以希望致詞的時間可以縮短到三十分鐘，謝謝交大給我這個榮譽。 　　另外，我自己也在探索為什麼我對於成為『工程師』這件事情，始終念念不忘。回想過去成長的背景，我在唸小學時，大約1959、1960初這個年代，剛好蘇聯在1957年發射人造衛星，太空科學的發展在國際新聞上是一件大事，以台灣那個時候的社會，這件事是蠻重要的，雖然只是小學生也感覺到太空科學很重要。過去小學都會有一篇作文，題目叫做『我的志願』，其他的同學通常都是要當醫生、老師、縣長、總統，甚至有的人立志要當『蔣總統』！記得那時候我就是希望當科學家或工程師，所以我一直對新奇、科技的事務都有股興趣跟熱誠。 　　過去三四十年，資訊科技、半導體科技互相激盪、快速進步，進入了所謂的知識經濟的時代，個人過去三十年來剛好親身參與這段產業的發展，所以就以這個經驗，來跟各位分享我的心得，如果這個博士論文須要有個題目的話，這個題目就叫做「知識經濟的來臨，一個工程師的見證」。談到知識經濟，就要回到知識經濟這四個字，大家會覺得這已經是廣為大家所接受的一個題目、一個思考的方式，但是在四五十年前，這卻是一個蠻新的想法，從字面來看的話，也就是知識是創造經濟價值的重要來源，不同於以往的工業時代，創造經濟價值講求的是資金、機器、材料、土地、人力，知識經濟很大的不一樣是知識創造經濟的價值。 　　談到過去三四十年資訊科技的快速進步，也不得不談到莫爾定律，我想各位都是電機資訊學院的學生，也都知道『莫爾定律』，莫爾定律大概是每二年以同樣的價錢，可以買到電晶體的數目會double，一個晶片的電晶體數目double，最重要的效果其實就是成本的下降，莫爾定律本身不是一個物理定律，應該是一個經濟學上的效果、一個經濟價值的定律。莫爾定律的發現者，英特爾創辦人Gordon Moore，他在1969、1970年代發現這樣一個趨勢，他在2003年國際半導體會議ISSCC上的專題演講，他也做這個見證，他對莫爾定律有提出了一些數字，我也覺得蠻有趣的，在這裡提供大家參考；在2003年的時候，整個半導體產業全年所生產的電晶體數目是十的十八次方，回到知識經濟的起點，知識經濟其實是從書籍的印刷開始，書籍的印刷大概是在六百年前開始，到2003年時候，全人類文字印刷大概是十的十八次方，而電晶體的數目和文字是一樣的，因成本的下降，大家可以想像，一個64百萬位元的DRAM大概美金也沒有幾塊錢，所以一塊錢現在可以買到一億個電晶體，如果買書的話，一塊美金可以買到一二十頁，大概幾萬字，所以文字比電晶體貴很多，當然書也貴很多，難怪現在的學生都不太買書來看，這也可能是原因之ㄧ，相較之下電晶體太便宜了，像玩電腦、玩手機、玩X BOX、 Wii這類的。 　　莫爾定律代表的是經濟學的效應，甚至從另外一個角度，莫爾定律是因為電晶體製造的技術、IC設計的技術、系統開發技術跟應用這樣一個正循環，讓產業的步伐隨著成本下降一直再進步，這點是非常重要的。不過，也有一個開玩笑的講法，就說人類在所有產業的發展，到現在沒有一個產業成本下降像半導體產業這麼快的。舉例來說，如果說汽車產業，他的成本下降是跟半導體曲線一樣，那麼我們今天每一個人來參加畢業典禮的時候，大家都開一台BMW進來，然後回去的時候就可以再開一部BENZ回去。以上講的知識經濟產生價值的地方，但這點也代表說在知識經濟下，科技本身創新價值也必須跟社會變化結合。剛剛吳校長也提到，組織管理這些是經濟學的概念，所謂科技創造價值也是很重要的概念，大家是電機學院的畢業生，將來進入社會，很多事情是社會學上的一個考驗，可能也會遇到一些相當不同的現象。 　　知識經濟還有幾個特性，知識的淘汰非常快，不斷產生新的知識，所以必須不斷持續學習。創新產生經濟上的價值，甚至說創新本身也不是只有技術上的創新，還可以說是一個組織或一個社會現象的革新，因為技術的進步，組織的活動方式也會改變，所以創新是知識經濟最主要的一個活動。再從知識經濟角度來看，大家耳熟能詳的IC設計、半導體產業的工程師，就是所謂典型的知識工作者，所以說工程師從事的工作，在這個知識經濟下是很重要的一件事。個人過去三十幾年來，從工程師、計劃管理、甚至到企業經理人，企業經營裡的各種角色變換，不斷的碰到新的事情，每次都在不同的階段學習新的事務，所以在知識經濟產業之下，持續學習是非常重要的。 　　在這裡我想建議各位剛畢業的同學們，將來不管進入的是營利或非營利機構，參與一個工程師工作的機會非常大，一個工程師尤其是跟研發有關的工作，大概可以把它歸納成三件事情：第一點就是持續改善，就現有的狀況，你必須持續改善，這就包括成本下降、或者說增加一些新的功能來滿足客戶的需求、讓它變得更方便使用。第二點就是有管理的演進，在舊有的產品及服務基礎上，加上一些新的功能，產生一些新的產品。第三個就是創新，有系統地利用改變，以帶來新的機會與價值，包括研發及很多的知識工作，這種創新絕不只侷限在技術的創新。 　　以我自己的經驗，從畢業之後的五年、十年甚至十五年、二十年到三十年，其實每個階段的工作所使用到的學習內容都不一樣，可能在剛開始的五年、十年之內學校所學的還佔有相當的比例，但是做不同的產品，你自己必須持續再學習增加其他的知識，到了管理階層可能就要涵蓋市場、組織，到最後還要涵蓋財務管理，其實這就是個人持續學習的例子。我想大家可能在台下也在想，今天好不容易畢業典禮了，怎麼還在跟我講再學習 ? 以下我要跟大家分享一、二個我們聯發科技在手機開發的有趣故事，這故事聽下去也都是在印證要持續學習。 　　聯發科技在1997年成立的時候，是從光碟機的IC開始，後來擴展到DVD Player上面的IC，在2000年我們評估無線通訊手機晶片這個產業，看起來對公司未來的發展非常重要，而且會有很大的機會，所以我們在2000年的時候，開始了很重要的一個投資計畫，過程當然也蠻辛苦的，因為在當時台灣的通訊基礎也都還不夠強。我要說的這個故事是關於一個車牌的故事，在三年前有一天我們公司手機部門的同事，他買了一輛新車，這新車上面的車牌號碼是6219-HM，6219剛好是我們公司在那階段預備推出的一個手機晶片的號碼，HM我想應該是那時候監理所排到的一個次序，大家想說6219跟我們的編號類似，那到底HM是什麼意思，問一下這個業務部的同仁，他就很大聲的講說：『HM就是Hundred million，要賣一億個手機晶片』！但是以三、四年前我們才剛開始準備要出貨，每個月的出貨量都還蠻少的，這個挑戰也未免太大了，大家聽聽都覺得他勇氣可嘉，笑一笑覺得不錯。當然如果能做到更好，但是以那個時候出貨的情形跟一億這個目標來講，中間差了剛好是8個零，真是還蠻遙遠的，對部門的主管來說有點沉重。但是後來，有一位同仁就建議把它變成一個追求的目標，在正式會議中提出來討論，隔了一陣子，這個主管就以正面思考的方式，將這『一億』正式當作目標，當然面對這個目標，要接受的絕對是很嚴苛的挑戰。 　　到了2006年年底我們正好出貨真正超過一億顆晶片的時候，我們有一個慶祝會，事後這位主管覺得目標達到了，所以比較勇敢的把這個故事內幕講出來，他說其實開始出貨，一大堆挑戰才要開始，舉個例來講，那時候一出貨給客戶，手機就會爆音，客戶當然complain，就有一大堆問題要去解決，而且那個IC很小，要用探針去裡頭找出問題的所在，還有一個很怪的SIM卡，每次放上去手機就是有問題，就標準的工程技術人員來講，就是要解決問題。很幸運的，經過一連串的挑戰過程，終於在去年年底~兩千零六年十二月我們達到出貨一億個手機晶片的目標。後來手機部門的副總也跟大家講這個故事，他說如果真的我們要以世界一級的客戶當做我們的目標，其實我們出貨超過一億個晶片只是個門檻。這個故事就是說，做一個工程師，所要面對的問題是很多的，從設計階段，到量產階段，只要是你目標大方向是對的，一步一步去做，一定是可以做到的。 　　上個月我們公司十週年慶，公司也對一些不同部門、不同階段來的員工做訪談，其中有一個訪談，訪問我們手機晶片的幾個工程師，有二位工程師、一位主管，這二位工程師也是一畢業就參加到手機這個團隊，三位裡就有兩位是交大的，可見交大對聯發科的貢獻的確是非常大的。我看了他們的訪談心得，主管先讓同仁了解公司的文化及做事方式，然後給大家一個勇氣的目標，告訴大家，碰到問題如何去解決，就像剛提到的6219，一億個晶片的目標。這個主管要大家都相信，碰到問題就是一個新機會的開始，解決客戶的問題就是一步一步邁向成功。這個主管也提到，有新進的年輕工程師進來加入這個團隊，有些思考的方式非常創新、非常好。而這兩位年輕工程師都覺得，能夠參加這個手機晶片計劃非常有挑戰，也非常興奮，但是看到有些前?，比較資深的工程師都很有經驗，心裡還是很惶恐，希望能夠趕快跟上。經過幾個月，知道公司內部對工作有一個一百二十分的要求目標，如果一百分為滿分，我們都希望做到一百二十分，這是今天也在現場的劉副總，他在光碟機時代就設定下來的標準。我在讀到這一段的時候，我看到這二位工程師很勇敢的加入我們無線通訊IC晶片計劃，看到他們成長的過程，我想跟我當初想參加工研院IC專案計畫歷程很像，看到這個文章，我心裡非常感動，好高興看到自己的影子。 　　這幾年來，我在這工作上，跟這麼多的年輕學子工程師一直學習，跟大家互相勉勵，我得到了很好的經驗。所以在這個過程裡頭，最重要的是，各位將來不管選擇到什麼樣的機構，不管教學或工程研究，還是做工程師，或是不想做研究而去做業務，甚至到財務機構去，其實有一個共同的原則是『不要設定太容易達到的目標』。這裡我想引用廿世紀最偉大的科學家愛因斯坦的一句話，『你在設定目標的時候，不要選擇太容易達到的目標，最好是設定你要用盡全力才能勉強達到的目標，最好把勉強可能達到的目標的這個能力，最後也變成你的本能。』當然這個要求是很高的，但我希望這一點可以提供給大家作一個參考。以上就是我把過去三十幾年，我從工程師到經理人，所看到的一些故事跟大家分享。 　　最後我再次恭喜各位，經過畢業典禮大家將開始一個新的階段，畢業典禮其實在英文裡叫commencement，表示是一個新的階段的開始，就像我們做晶片最重要的階段就是量產出貨，很抱歉這個比喻可能比較不恰當，當然大家從這個學校畢業，就好比從交大量產出貨，但是未來面對的就是像剛剛講的，有些晶片在量產出貨的時候，處理的好的話，是無限的機會，但一定有很多的問題需要一一克服，所以面對未來的無限機會以及無限的問題。剛剛在校長室往下看，可以看到很多藝術雕刻，讓我也想起一個偉大的廿世紀藝術家，西班牙達利的一個現代化及銅雕藝術品，達利他雕塑一座牛頓銅像，蠻高的約一、二公尺，標題是「向牛頓致敬」，後面有四個字『OPEN HEART、OPEN MIND』，他讚揚牛頓做一個偉大的科學家，一直用開放的心胸，去做一個無限的想像，所以最後希望各位在面對全新階段的開始，畢業之後以這樣的態度，用開放的心胸，去做無限的想像，謝謝各位。 
 </div> </td> 
 </tr> 
 </tbody> 
</table>

转载于:https://www.cnblogs.com/asic/archive/2011/05/22/2053419.html

[http_hi.baidu.com_hieda_blog_item_0cb3604cd73ca9fad72afce7.html]: http://hi.baidu.com/hieda/blog/item/0cb3604cd73ca9fad72afce7.html